Presupuesto de Producción
El Presupuesto de producción es aquel que va desde la adquisición de la materia prima hasta la transformación de la misma, con la utilización de los recursos técnicos, tecnológicos y humanos que sean para la obtención de un producto útil. Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos.
El Presupuesto de producción planea las siguientes actividades:
=> Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de materiales, mano de obra y CIF necesarios para su elaboración.
=> El Presupuesto de producción es una estimación, con objetivos definidos, de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el periodo que abarca el presupuesto.
=> El presupuesto de producción s la base principal para la planeación de necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra, necesidades de efectivo y costos de fabricación.
Un plan de producción debe contener:
1. Las necesidades totales de producción por producto.
2. Las políticas de inventarios de producción y productos en proceso.
3. La capacidad de la planta en funcionamiento y los límites de desviaciones permisibles.
4. Políticas de expansión o contratación de la capacidad de la Planta.
5. Las compras de materias primas, su política de inventarios y disponibilidad de MO.
6. El efecto de la duración del tiempo de procesamiento.
7. Los lotes económicos.
8. La programación de la producción a través del periodo de presupuesto.
Política de inventarios
La política de inventarios consiste en determinar el nivel de existencias económicamente más convenientes para las empresas.
Para llegar a establecer una buena política de inventarios, se debe considerar los siguientes factores:
1. Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas.
2. La naturaleza perecedera de los artículos
3. La duración del periodo de producción.
4. La capacidad de almacenamiento
5. La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario
6. Los costos de mantener el inventario
7. La protección contra la escasez de materias primas y mano de obra
8. La protección contra aumento de precios.
9. Los riesgos incluidos en inventario
=> Bajas de precios.
=> Obsolescencia de las existencias.
=> Pérdida por accidentes y robos
=> Falta de demanda
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y puede ejercer influencia importante sobre las decisiones financieras.
Los descuidos en la planeación y control de inventarios resulta en escasez crítica de producción, costos
Cálculo del presupuesto de producción
Para la realización del presupuesto de producción se debe tomar la información del presupuesto de ventas que es en últimas el punto de partida de la presupuestación.
PRONOSTICO DE VENTAS
+INVENTARIO FINAL
-INVENTARIO INICIAL
=PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Esta es la forma clásica del cálculo del presupuesto de producción; pero se debe tener en cuenta también las devoluciones y las pérdidas de calidad que se ocasionan en los procesos, también es cierto que lo ideal es que no existieran estos inconvenientes en las plantas y estos valores fueran cero (0).
PRONOSTICO DE VENTAS
-DEVOLUCIONES
=PRONOSTICO DE VENTAS AJUSTADO
+INVENTARIO FINAL
-INVENTARIO INICIAL
=PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Elementos del costo de producción
El presupuesto de producción es el lapso inicial en la presupuestación de operaciones manufactureras. Además del presupuesto de producción en unidades, hay otros tres presupuestos principales que conforman los elementos del costo de fabricación.
1. Presupuesto de materiales
El presupuesto de materias primas generalmente requiere los cuatro siguientes presupuestos:
=> El presupuesto de materiales: este presupuesto especifica las cantidades planeadas de cada materia prima necesaria para la producción
=> El presupuesto de inventario de materiales: este presupuesto contiene la política materias primas en términos de cantidades y costo.
=> Presupuesto de compras: este presupuesto especifica las cantidades estimadas a comprar, y el costo estimado para cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.
=> Presupuesto de costos de materiales usados: Este presupuesto informa el costo estimado de los materiales utilizados en el proceso de fabricación.
Clasificación de los materiales
Los materiales usados en el proceso de fabricación se clasifican tradicionalmente como directos e indirectos.
DIRECTOS: Son aquellos que se convierten en parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse con el costo de los productos.
INDIRECTOS:Son aquellos que se requieren en el proceso de fabricacion, pero que no constituyen una parte integral del producto terminado y por lo tanto no pueden relacionarse directamente con el costo de los productos terminados.
Cálculo del presupuesto de materiales
=> Los datos básicos necesarios para desarrollar el presupuesto de materiales son:
o El presupuesto de fabricación ( en unidades del producto )
o Las tasas estándares de uso por clase de materia prima y por producto.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
X Q DE MATERIA PRIMA A UTILIZAR POR UNIDAD
=PRESUPUESTO DE CONSUMO
O TAMBIEN
PRESUPUESTO DE PRODUCCION/CONSUMO STANDAR
=PRESUPUESTO DE CONSUMO
=> La política de inventarios de materia prima (presupuesto de inventarios), requiere la consideración de los mismos factores; los mismos enfoques y técnicas para la toma de decisiones discutidas en el presupuesto de producción que se relacionaban con la planificación y control de un equilibrio optimo entre ventas, inventarios, producción.
=>El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera:
PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES
+INVENTARIO FINAL DE MATERIALES
-INVENTARIO INICIAL DE MATERIALES
=PRESUPUESTO DE COMPRAS
=> El presupuesto de costo de materiales usados y el presupuesto relacionado del inventario de materias primas de desarrolla utilizando uno de los métodos de valoración de los materiales (Fifo, Lifo, promedio móvil y promedio ponderado).
2. Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD)
Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de producción. Este presupuesto debe ser desarrollado en términos de hora de mano de obra directa y de costo de mano de obra directa.
• Clasificación: es necesario separar los costos de MOD de los costos de MOI por las siguientes razones:
=> Conocer la cantidad de HMOD necesaria
=> Conocer el número de empleados requeridos para satisfacer le producción
=> Conocer el costo de MOD por cada producto
=> Conocer las necesidades de efectivos
=> Establecer una base para el control
• Contenido:
1) Numero de HMOD
=> Por responsabilidad
=> Por periodo: control
2) Costo de MOD
=> Por productos: costos
3. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
Los CIF son todos los costos que no están clasificados como mano de obra directa ni materiales indirectos: Aunque los gastos de venta, generales y de administración también se considera como gastos no forman parte de los costos indirectos de fabricación.
El presupuesto de CIF se divide en tres partes principalmente:
=> Presupuesto de insumos:
o Presupuesto de Consumo de Insumos
o Presupuesto de Inventario de Insumos
o Presupuesto de Compras de Insumos
o Presupuesto de Insumos Usados
Estos presupuestos se calculan de forma idéntica a los presupuestos de material.
=> Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI)
Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, es decir que la mano de obra directa o indirecta se identifica plenamente en éste.
=> Presupuesto de otros CIF
En este Presupuesto se incluye gastos de papelería, servicios públicos, depreciaciones, arriendos y todos los demás gastos en que incurre la organización.
lunes, 1 de marzo de 2010
domingo, 14 de febrero de 2010
PRESUPUESTO DE OPERACION
PRESUPUESTO DE VENTAS
1. Presupuesto de Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.
Análisis de Tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
· Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
· Tendencias Cíclicas: reflejan la presion de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
· Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la logica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente.
Investigación de Motivación:
Se han elaborado tecnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicología, sociologia y antropologia
Estimación de Vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
Cuando se desea formular un presupuesto de operación, lo primero y lo más importante es el pronóstico de ventas esperadas en un periodo, las cuales se pueden predeterminar dentro de límites aceptables de exactitud en la mayor parte de los negocios.
Los procedimientos que emplea cada empresa son variables sin embargo, existe una serie de factores que es necesario analizar, los cuales influyen en la predeterminación de las ventas, como por ejemplo:
Ø Tendencia de las ventas en años anteriores
Ø Comparación de las tendencias con la industria en su conjunto
Ø Cual fue la política de la compañía en la cual las ventas mostraron una tendencia mejor o peor que la industria en su conjunto.
Ø Que hizo o dejo de hacer la compañía que pueda señalarse como la causa de aumentos y disminuciones de las ventas respecto a la tendencia general.
Ø De que manera pueden relacionarse con las condiciones de los mercados nacionales.
Las tendencias y variaciones se basan en dos grupos de condiciones:
Ø Internas(controlables por la empresa
Ø Externas (que pertenecen a la economía total, por lo cual afectan a todas las empresas).
A pesar de que cada compañía es diferente, se debe elaborar un patrón general de diagnostico como procedimiento racional, ya que las empresas dependen de las condiciones internas y del mercado en general. Dicho patrón debe basarse en los siguientes elementos esenciales:
1. Agentes de ventas. Por su contacto con los clientes.
2. Gerentes de ventas. Porque están familiarizados con la empresa y conocen el mercado, así como sus fortalezas, debilidades y tendencias de crecimiento.
3. La gerencia de producción. de donde se obtiene la información de posibles mejoras de los productos, de calidad , posibles reducciones de costos, desarrollo de productos y asuntos técnicos que ejercen influencia sobre las ventas.
A-METODOS PARA PRONOSTICAR VENTAS
METODO ESTADISCO
MINIMOS CUADRADOS: Es un método que utiliza la línea recta con su ecuación Y = a + b x, y que permite evaluar como mínimo 5 años de ventas históricas.
1. Para pronosticar ventas por este método, es necesario tener datos históricos de ventas, mínimo de 5 periodos.
2. Se debe desarrollar la formula para cada variable de Y = a + b x
b = n ∑ X*Y-∑ X*∑Y/n ∑ X2 –(∑X)2
a = ∑ Y-b∑X/n
De donde:
n : numero de periodos
X: numeración de datos partiendo de un numero real positivo incrementando como conteo numérico mas 1.
Y: datos históricos a analizar.
b: Es el dato de la variable dependiente.
3. hallando las dos variables a y b podemos hallar Y.
4. Y = a + bx; donde X corresponde al numero siguiente del año a pronosticar.
1. Presupuesto de Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.
Análisis de Tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
· Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil.
· Tendencias Cíclicas: reflejan la presion de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
· Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la logica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente.
Investigación de Motivación:
Se han elaborado tecnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicología, sociologia y antropologia
Estimación de Vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
Cuando se desea formular un presupuesto de operación, lo primero y lo más importante es el pronóstico de ventas esperadas en un periodo, las cuales se pueden predeterminar dentro de límites aceptables de exactitud en la mayor parte de los negocios.
Los procedimientos que emplea cada empresa son variables sin embargo, existe una serie de factores que es necesario analizar, los cuales influyen en la predeterminación de las ventas, como por ejemplo:
Ø Tendencia de las ventas en años anteriores
Ø Comparación de las tendencias con la industria en su conjunto
Ø Cual fue la política de la compañía en la cual las ventas mostraron una tendencia mejor o peor que la industria en su conjunto.
Ø Que hizo o dejo de hacer la compañía que pueda señalarse como la causa de aumentos y disminuciones de las ventas respecto a la tendencia general.
Ø De que manera pueden relacionarse con las condiciones de los mercados nacionales.
Las tendencias y variaciones se basan en dos grupos de condiciones:
Ø Internas(controlables por la empresa
Ø Externas (que pertenecen a la economía total, por lo cual afectan a todas las empresas).
A pesar de que cada compañía es diferente, se debe elaborar un patrón general de diagnostico como procedimiento racional, ya que las empresas dependen de las condiciones internas y del mercado en general. Dicho patrón debe basarse en los siguientes elementos esenciales:
1. Agentes de ventas. Por su contacto con los clientes.
2. Gerentes de ventas. Porque están familiarizados con la empresa y conocen el mercado, así como sus fortalezas, debilidades y tendencias de crecimiento.
3. La gerencia de producción. de donde se obtiene la información de posibles mejoras de los productos, de calidad , posibles reducciones de costos, desarrollo de productos y asuntos técnicos que ejercen influencia sobre las ventas.
A-METODOS PARA PRONOSTICAR VENTAS
METODO ESTADISCO
MINIMOS CUADRADOS: Es un método que utiliza la línea recta con su ecuación Y = a + b x, y que permite evaluar como mínimo 5 años de ventas históricas.
1. Para pronosticar ventas por este método, es necesario tener datos históricos de ventas, mínimo de 5 periodos.
2. Se debe desarrollar la formula para cada variable de Y = a + b x
b = n ∑ X*Y-∑ X*∑Y/n ∑ X2 –(∑X)2
a = ∑ Y-b∑X/n
De donde:
n : numero de periodos
X: numeración de datos partiendo de un numero real positivo incrementando como conteo numérico mas 1.
Y: datos históricos a analizar.
b: Es el dato de la variable dependiente.
3. hallando las dos variables a y b podemos hallar Y.
4. Y = a + bx; donde X corresponde al numero siguiente del año a pronosticar.
Etapas para la elaboracion del presupuesto
ETAPAS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO
PREINICIACIÓN: Se evalúan los resultados , se hace un análisis de tendencias de factores con el fin de fijar objetivos que pretenden alcanzar la administración a corto plazo. Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico de manera que exista objetividad al tomar decisiones.
ELABORACIÓN: En la elaboración, cada departamento planee sus actividades, así:
Ø VENTAS: Planifica las ventas determinando las cantidades, precios, sucursales, distribuidores, publicidad, promociones y demás relaciones con su función
Ø PRODUCCIÓN: Elaborar los requerimientos de unidades a producir al igual que los niveles de inventarios según la capacidad normal de la empresa.
Ø TESORERIA: prepara un pronóstico de necesidades de efectivo según lo requiera la empresa y preparar si fuese necesario las fuentes de financiamiento.
Ø COMPRAS: planear las necesidades de materiales así como, la determinación de la mano de obra
EJECUCIÓN: La puesta en marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados.
CONTROL. : Se verifica y compara lo desarrollado por cada una de las áreas y sirve como medida de desarrollo del mismo presupuesto. Se elaboran informes de ejecución parcial comparando la actividad ejecutada con lo presupuestado.
EVALUACIÓN: Se deben evaluar los resultados obtenidos, realizando un informe crítico de los resultados obtenidos.
PREINICIACIÓN: Se evalúan los resultados , se hace un análisis de tendencias de factores con el fin de fijar objetivos que pretenden alcanzar la administración a corto plazo. Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico de manera que exista objetividad al tomar decisiones.
ELABORACIÓN: En la elaboración, cada departamento planee sus actividades, así:
Ø VENTAS: Planifica las ventas determinando las cantidades, precios, sucursales, distribuidores, publicidad, promociones y demás relaciones con su función
Ø PRODUCCIÓN: Elaborar los requerimientos de unidades a producir al igual que los niveles de inventarios según la capacidad normal de la empresa.
Ø TESORERIA: prepara un pronóstico de necesidades de efectivo según lo requiera la empresa y preparar si fuese necesario las fuentes de financiamiento.
Ø COMPRAS: planear las necesidades de materiales así como, la determinación de la mano de obra
EJECUCIÓN: La puesta en marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados.
CONTROL. : Se verifica y compara lo desarrollado por cada una de las áreas y sirve como medida de desarrollo del mismo presupuesto. Se elaboran informes de ejecución parcial comparando la actividad ejecutada con lo presupuestado.
EVALUACIÓN: Se deben evaluar los resultados obtenidos, realizando un informe crítico de los resultados obtenidos.
martes, 9 de febrero de 2010
Genralidades del presupuesto
Presupuestos
BREVE RESEÑA HISTORICA
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII[1] cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recuérdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificación por programas y presupuestos.En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “planeación por programas y presupuestos”.El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos[2] quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.
1. Qué es un presupuesto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
2. Funciones de los presupuestos
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
3. Importancia de los presupuestos
Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Facilitan que los miembros de la organización
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
5. Finalidades de los presupuestos
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
6. Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Según la flexibilidad, 2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Según el sector en el cual se utilicen.
6.1 Según la flexibilidad
6.1.1 Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Según el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
6.3 Según el campo de aplicación en la empresa
6.3.1 De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Público
son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
7.1 Principios de Previsión
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo.
7.2 Principios de Planeación
Se destacan: 1)Previsión. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Son: 1)Orden y 2)Comunicación.
7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinación.
7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.
8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Cuando no se siguen las políticas de la organización.
9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
10. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
11. DEFINICIÓN DE TERMINOS
OBJETIVOS:Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.
PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
12. BIBLIOGRAFÍA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989.
BREVE RESEÑA HISTORICA
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII[1] cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recuérdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificación por programas y presupuestos.En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “planeación por programas y presupuestos”.El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos[2] quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.
1. Qué es un presupuesto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
2. Funciones de los presupuestos
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
3. Importancia de los presupuestos
Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Facilitan que los miembros de la organización
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
5. Finalidades de los presupuestos
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
6. Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Según la flexibilidad, 2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Según el sector en el cual se utilicen.
6.1 Según la flexibilidad
6.1.1 Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Según el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
6.3 Según el campo de aplicación en la empresa
6.3.1 De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Público
son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
7.1 Principios de Previsión
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo.
7.2 Principios de Planeación
Se destacan: 1)Previsión. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Son: 1)Orden y 2)Comunicación.
7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinación.
7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.
8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Cuando no se siguen las políticas de la organización.
9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
10. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
11. DEFINICIÓN DE TERMINOS
OBJETIVOS:Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.
PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
12. BIBLIOGRAFÍA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989.
programa
CORPORACION UNIVERSITARIA REMINGTON
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
FACULTAD DE CONTADURÍA PUBLICA
1. AREA: Contable.
2. CARRERA: Contaduría pública.
3. UNIDAD ACADEMICA: Presupuestos.
3.1. INTENSIDAD HORARIA DEL CURSO: 4 créditos
OBJETIVO
Aplicar las técnicas del presupuesto empresarial como instrumento de control de la gestión y como fundamento de los pronósticos mercantiles, fabriles y financieros.
Unidad 1. Preiniciación del Presupuesto
Análisis de factores sociales, culturales, políticos y económicos que inciden en el país y que afectan el sector y la empresa.
Análisis del sector
Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis del comportamiento de la empresa e identificación de fortalezas y debilidades en cada una de sus áreas funcionales.
Definición de la misión del negocio
Fijación de objetivos, tanto a corto como largo plazo
Definición de estrategias, políticas y normas.
Elaboración de planes operativos con base en metas y sus perspectivas
Revisión de los planes operativos
Divulgación de los planes entre el personal de la empresa
Unidad 2. Elaboración del presupuesto
2.1. Preparación de programas operativos
2.1.1. Ventas
2.1.2. Producción
Personal
Finanzas
Costos y gastos
Preparación de programas financieros
Efectivo
Inversiones
Financiación
Conversión de los programas a planillas presupuestadas
Aprobación final y publicación
Unidad 3. Ejecución del presupuesto
Presentación de metas específicas
Asignación de recursos, puesta en marcha y vigilancia de la ejecución
Informe de ejecución
Unidad cuatro: Control del presupuesto
Definición de la técnica a seguir para identificar problemas y variaciones
Presentación de informes parciales de ejecución
Comparación de lo real con lo presupuestado
Análisis y explicación de las variaciones
Implementar medidas correctivas o modificar el presupuesto cuando sea necesario.
Unidad 5. Evaluación de la ejecución presupuestal
Análisis crítico de los resultados obtenidos
Elaboración de informes globales
Identificación de causas y efectos
Capitalización de experiencias para períodos siguientes
BIBLIOGRAFIA
- BURBANO RUIZ, Jorge E. Presupuestos. Segunda edición. 1990.
- FRED R. David. La Gerencia Estratégica. Primera Edición. 1997.
- LEON GARCIA, Oscar. Administración Financiera. Segunda Edición. 1993.
4. METODOLOGIA GENERAL DEL CURSO
4.1. CRITERIO METODOLOGICO
Módulos teórico prácticos en los cuales se combinen los métodos inductivo y deductivo.
4.2. MODALIDAD METODOLOGICA
A partir de clases magistrales, el estudiante deberá desarrollar un caso práctico de elaboración de un presupuesto.
4.3. RAZON METODOLOGICA
Se pretende romper las barreras entre el estudiante y las empresas, intentando aproximar al estudiante más hacia la realidad empresarial, para que así, el estudiante sirva de respuesta efectiva a las necesidades de las empresas.
5. EVALUACION
5.1. LOGROS ESPERADOS DE LOS ESTUDIANTES FRENTE A SU PERFIL PROFESIONAL
Se pretende que el estudiante a través de su desarrollo integral, pueda desarrollar capacidades analíticas, creativas y económicas, que puedan ser reflejadas en la dirección o manejo de las empresas.
5.2. LOGROS ESPERADOS DE LOS ESTUDIANTES FRENTE A SU PERFIL OCUPACIONAL
Analista o asistente de presupuestos; Jefe de presupuestos, Gerencia Financiera, Gerencia General.
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
FACULTAD DE CONTADURÍA PUBLICA
1. AREA: Contable.
2. CARRERA: Contaduría pública.
3. UNIDAD ACADEMICA: Presupuestos.
3.1. INTENSIDAD HORARIA DEL CURSO: 4 créditos
OBJETIVO
Aplicar las técnicas del presupuesto empresarial como instrumento de control de la gestión y como fundamento de los pronósticos mercantiles, fabriles y financieros.
Unidad 1. Preiniciación del Presupuesto
Análisis de factores sociales, culturales, políticos y económicos que inciden en el país y que afectan el sector y la empresa.
Análisis del sector
Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis del comportamiento de la empresa e identificación de fortalezas y debilidades en cada una de sus áreas funcionales.
Definición de la misión del negocio
Fijación de objetivos, tanto a corto como largo plazo
Definición de estrategias, políticas y normas.
Elaboración de planes operativos con base en metas y sus perspectivas
Revisión de los planes operativos
Divulgación de los planes entre el personal de la empresa
Unidad 2. Elaboración del presupuesto
2.1. Preparación de programas operativos
2.1.1. Ventas
2.1.2. Producción
Personal
Finanzas
Costos y gastos
Preparación de programas financieros
Efectivo
Inversiones
Financiación
Conversión de los programas a planillas presupuestadas
Aprobación final y publicación
Unidad 3. Ejecución del presupuesto
Presentación de metas específicas
Asignación de recursos, puesta en marcha y vigilancia de la ejecución
Informe de ejecución
Unidad cuatro: Control del presupuesto
Definición de la técnica a seguir para identificar problemas y variaciones
Presentación de informes parciales de ejecución
Comparación de lo real con lo presupuestado
Análisis y explicación de las variaciones
Implementar medidas correctivas o modificar el presupuesto cuando sea necesario.
Unidad 5. Evaluación de la ejecución presupuestal
Análisis crítico de los resultados obtenidos
Elaboración de informes globales
Identificación de causas y efectos
Capitalización de experiencias para períodos siguientes
BIBLIOGRAFIA
- BURBANO RUIZ, Jorge E. Presupuestos. Segunda edición. 1990.
- FRED R. David. La Gerencia Estratégica. Primera Edición. 1997.
- LEON GARCIA, Oscar. Administración Financiera. Segunda Edición. 1993.
4. METODOLOGIA GENERAL DEL CURSO
4.1. CRITERIO METODOLOGICO
Módulos teórico prácticos en los cuales se combinen los métodos inductivo y deductivo.
4.2. MODALIDAD METODOLOGICA
A partir de clases magistrales, el estudiante deberá desarrollar un caso práctico de elaboración de un presupuesto.
4.3. RAZON METODOLOGICA
Se pretende romper las barreras entre el estudiante y las empresas, intentando aproximar al estudiante más hacia la realidad empresarial, para que así, el estudiante sirva de respuesta efectiva a las necesidades de las empresas.
5. EVALUACION
5.1. LOGROS ESPERADOS DE LOS ESTUDIANTES FRENTE A SU PERFIL PROFESIONAL
Se pretende que el estudiante a través de su desarrollo integral, pueda desarrollar capacidades analíticas, creativas y económicas, que puedan ser reflejadas en la dirección o manejo de las empresas.
5.2. LOGROS ESPERADOS DE LOS ESTUDIANTES FRENTE A SU PERFIL OCUPACIONAL
Analista o asistente de presupuestos; Jefe de presupuestos, Gerencia Financiera, Gerencia General.
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